"Der Vorstand will agil, aber das werd ich zu verhindern wissen. Ich will doch nicht meine Position riskieren!"
CONSULTING.de: Frau von Bergen, Herr Schori, agilen Verfahren haben ihren Ursprung in der Softwareentwicklung und bedeuten im Wesentlichen, dass man mit Hilfe bestimmter Regeln und Methoden Ziele, notwendige Veränderungen und bessere Produkte schneller und effektiver erreicht. Methoden spielen eine Rolle, die sich Unternehmen im Veränderungsprozess erst einmal gründlich aneignen müssen. Das Wort Agilität wird heute allerdings für alles Mögliche benutzt, manche Manager winken inzwischen schon ab, wenn sie das Wort hören. Warum wird der Begriff gerne verwässert oder schlicht falsch benutzt?
Katja von Bergen: Die agilen Frameworks wie Scrum sind nicht wirklich nur entstanden, um die Ziele "schneller" zu erreichen. Sie sind vielmehr der Versuch, realistischere Schätzungen abzugeben, durch mehr Transparenz und besseres Teamwork, um mehr Kundenfokus zu erreichen sowie eine höhere Reflexion über die eigene Leistung und Zusammenarbeit herzustellen. Außerdem verbirgt sich hinter dem Wunsch, agil zu werden, häufig der Wunsch, die Performance zu steigern. Schon in den 50ern gab es Studien darüber, was Teams, die zu Höchstleistung in der Lage sind, eigentlich ausmacht. Das Wissen darum ist also überhaupt nicht neu, allerdings konnte dieses Wissen bisher nicht nutzenbringend eingesetzt werden, weil es nun mal nicht reicht, gesagt zu bekommen, dass man die Grippe hat. Das Wissen allein macht uns nicht gesund. Dafür braucht es Lösungen. Agile Praktiken und Werte sind ein guter Start. Unglücklicherweise denken viele Unternehmen, dass agile Frameworks die Medizin für alles ist. Und stülpen die Frameworks nur auf prozessualer Ebene über alles, auch wenn es gar keinen Sinn macht. Da ist es sehr verständlich, dass es bei einigen Menschen, die dies "durchleiden", zu Reaktanz führt.
CONSULTING.de: Pseudoinnovative Begrifflichkeiten sind ja das eine, die Erforderlichkeiten in den Unternehmen etwas anderes. Es gibt ja verschiedene Methoden, Projekte anzustoßen und Ergebnisse umzusetzen. Über Wasserfallmethoden, Scrum, Design Thinking etc. gibt es einiges. Was genau bedeutet es, an Projekte agil heranzugehen?
Beat Schori: Unsere Erfahrung, an uns selbst und bei Kunden, zeigt: es beginnt bei der Haltung oder auch beim "Mindset". Um "agil" zu werden, brauche ich eben Beweglichkeit. Agilität ist kein Zustand, sondern ein nie endender Prozess. Die Unternehmen werden nie "vollständig" agil sein. Dazu müsste man ja erst mal definieren was das ist...aber sie werden agiler sein. Die Zukunft ist ja auch kein Zustand. Darauf müssen sich Unternehmen immer wieder neu einstellen. Dazu braucht es eben die Haltung. Das macht für uns 80 % aus. 20% sind Prozesse, Methoden und Tools. Auch wenn die Tools und Prozesse nur 20 Prozent ausmachen, sind sie wichtig, um das nötige "Mindset" zu verinnerlichen. Das kann durch lernen und üben, also theoretisch erfolgen. Praktisch dann vor allem im wirklichen Leben. Und auch hier ein weiteres Indiz: Rüstzeug aneignen und loslaufen und lernen. Perfekt und auswendig lernen bringt nichts. Basis legen und los geht's. Aber nicht falsch verstehen: ohne Basis geht's auch nicht.
CONSULTING.de: Wenn Unternehmen inzwischen abwinken beim agilen Methodenansatz, was lief dann in der Regel falsch? Welcher handwerkliche Fehler wurde gemacht?
Katja von Bergen: Überzogene Erwartungen... Die Vorstellung, dass agile Frameworks alle Probleme lösen, ist natürlich vollkommen naiv. Häufig wird in der Unternehmensspitze auch dann abgewunken, wenn erst mal realisiert wird, dass es nicht ausreicht, eine neue Methode oder ein neues Modell einzuführen, sondern dass alle, auch das Management, umdenken müssen. Umparken im Kopf, wie es ein Autohersteller auch so schön nennt. Die Agile Transformation ist im Grunde nur ein Veränderungsanlass wie jeder andere, allerdings einer der signifikantesten in der Wirkung auf Menschen. Von Führungskräften, also von denen, die maßgeblich an der Einführung beteiligt sind, wird erwartet, dass sie ihre Rolle anders mit Leben füllen als bisher. Jahrzehntelang etablierte Werte wie Status, Macht und eine gewisse Ordnung durch enges Steuern und Kontrollieren soll plötzlich nicht mehr stattfinden. Die Furcht von Führungskräften an Bedeutung zu verlieren ist enorm, weil sie weder richtig informiert noch befähigt werden.
Von Mitarbeitern wird verlangt, dass sie plötzlich mitdenken und Verantwortung für sich und das Ergebnis übernehmen. Das sind die meisten nicht gewohnt. Menschen, die grundsätzlich sehr wohl in der Lage sind für sich zu sorgen und unternehmerisch zu denken, haben gelernt diese beiden Fähigkeiten an der Eingangspforte zusammen mit der Stempeluhr abzugeben. Ihre gesamte Orientierung war auf die Führungskräfte ausgerichtet und plötzlich sollen sie diese vermeintliche Sicherheit aufgeben. Der Paradigmenwechsel, der nötig ist, stellt auf allen hierarchischen Ebenen eine persönliche Herausforderung dar, die signifikant ist. Da kann es einem schon mal bange werden und es wird lieber wieder "das mit den Fähnchen" gemacht, wie die Werbung einer Bank so eindrücklich darstellt. Wichtig und entscheidend für den Erfolg ist die 100 Prozentige Unterstützung durch die Führungsetage. Steht das Seniormanagement nicht vollumfänglich dahinter und geht mit gutem Beispiel voran, passiert nicht viel bis nichts oder eben das Falsche.
CONSULTING.de: Sie schulen agile Managementmethoden, welche Punkte sind besonders trainingsintentiv?
Beat Schori: Die größere Herausforderung liegt immer darin, die Beteiligten zu einer Einsicht zu führen, dass der Wandel bei ihnen selbst anfängt. Das ist einfach ein Reflektionsprozess, der Zeit braucht. Und selbst wenn das geschehen ist, braucht es Lerngelegenheiten, um die neu gewonnene Haltung zu verfestigen und ein dauerhaft anderes Verhalten an den Tag zu legen. Darum legen wir neben der Vermittlung von Methoden und Prozessen in unserer 17-tägigen Ausbildung zum Agile Coach und Transformation Consultant besonderen Wert darauf, die eigene Persönlichkeit in Bezug zu agilen Arbeitsweisen und Prinzipien zu reflektieren.
CONSULTING.de: Die meisten Menschen verbinden mit Agilität Begriffe, die positiv klingen: Schnelligkeit, Dynamik, Aufbruch, Zukunft und Start-Up-Mentalität. Wenn ich das alles einmal vom Tisch wische, um des Pudels Kern zu entdecken: Haben Sie ein paar Beispiele für uns, wo agile Projektentwicklung zu einer sehr konkreten und sichtbaren Verbesserung im Unternehmen geführt haben?
Katja von Bergen: Bei Phillips in den Niederlanden hat zum Beispiel das Umstellen auf SAFe, ein agiles Projektmanagement-Tool zum Skalieren von agilen Arbeitsweisen, innerhalb von wenigen Monaten dazu geführt, dass sie zuverlässigere Schätzungen abgeben konnten. Was vielleicht ein Widerspruch in sich ist, aber tatsächlich wird beim agilen Vorgehen ja durch die Iterationen der Fertigstellungszeitpunkt einiges zuverlässiger planbar.
Ein anderes Unternehmen, das wir begleitet haben, hat dadurch seine Innovationsquote erhöhen können. Aber nicht nur rein quantitativ, sondern auch qualitativ. Durch den stärkeren Kundenfokus, erhöhter Synchronisation und funktionsübergreifenden Teams, wurden die Kundenbedürfnisse besser getroffen und es waren mehr Innovationen in Folge am Markt auch erfolgreich.
Wie gesagt, es geht hier auch oder vor allem um Haltung. Bei einem global tätigen Unternehmen wurde durch die Einführung von agilen und befähigten Projektteams erreicht, dass sich das dadurch entstandene "Involvement" und "Engagement" auf benachbarte Abteilungen und Business Units übertragen hat und sich wie ein "Schwarm" sozusagen von Innen nach Aussen weiter ausgebreitet hat.
CONSULTING.de: Was könnte der nächste große Management-Trend Ihrer Meinung nach werden?
Beat Schori: Wir stören uns ein wenig am Wort "Trend". Das würde ja bedeuten, dass es eigentlich nur "en vogue" ist, ohne Notwendigkeit und nicht immer sinnvoll. Durch die neuen Anforderungen an die Führungskräfte sehe ich schon jetzt Tendenzen, dass Persönlichkeitsentwicklung zunehmend auch in der Wirtschaft salonfähiger wird. Das ist aber kein Trend, sondern die logische Folge, wenn Unternehmen erkennen, dass die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen in Zukunft andere personale Kompetenzen brauchen. Allerdings kann ich mir nicht vorstellen, dass alle im gleichen Maße auf den Zug aufspringen, wie wir es seit ca. 2 Jahren zum Thema Agilität erleben. Die Arbeit an den eigenen Mustern und Glaubenssätzen kann sich auch mal unangenehm anfühlen. Selbstverantwortung verpflichtet zur Reflektion
Aus diesem Grund haben wir ein Format entwickelt, jene Führungskräfte, die grundsätzlich bereit sind, die Transition hin zu einer agileren Arbeitsweise zu unterstützen, dazu auch zu befähigen. Unser Transition Leadership Programm rüstet die Teilnehmer darin aus, sich ihrer eigenen Haltung, daraus resultierendem Verhalten und ihrer eigenen Wirkung auf das System bewusst zu werden und gibt ihnen Instrumente an die Hand sich selbst als agiler Multiplikator richtig einzusetzen. Wenn transitionale Führung allerdings der nächste Management-Trend wird, wäre das auf so vielen Ebenen wundervoll und sinnvoll.
Katja von Bergen ist Senior Consultant, Lead Coach und Partner bei Dr. Kraus & Partner. Beat Schori ist Country Executive und Partner Schweiz bei Dr. Kraus & Partner
Veröffentlicht am: 11.04.2019
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